1999年，苏宁提出了“E连锁”的概念，并耗资3000万元实施ERP管理系统。2000年下半年，苏宁的ERP管理系统成功上线。

　　成功的理由和方法

　　苏宁的信息化实施经验可以简单地归结为几条：明确自己的目的，真正从实际需求出发，以我为主，培养自己的团队。

　　张近东说：“信息化是企业发展的一个趋势，这个趋势谁也改变不了。如果将苏宁20年的发展历程划分成两段，前一个十年，做企业基本上是在实践中运用直觉和灵感帮助自己决断；而后一个十年，企业的发展脉络逐渐清晰，而且是越来越清晰，无论是连锁的发展模式还是信息化，都是企业发展到某一阶段的必然产物。”

　　但是，正如偶然中存在着必然一样，必然中也存在着偶然。这种偶然就是信息化中必然会存在一些错误。张近东甚至认为“这里边天天都有错误”。天天都在犯错误的苏宁最后居然成功了，不仅完成了看似不可能完成的任务，创下了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录，被SAP公司看做 “灯塔工程”；更重要的是，整个系统完全契合到苏宁的日常管理当中，和之前的老ERP系统一样，为苏宁的发展奠定了深厚的基础。

　　“我很清楚，苏宁的发展在管理上碰到了天花板，只有信息化才能将之打开。事实上，我别无选择，除非苏宁的发展就此打住。因此，我们需要咬紧牙关，坚决挺住。”

　　张近东直言，在决策信息化的过程中并不是没有风险，实际上包括他自己也发生过动摇。信息化肯定很有用，但对实施信息化的难度要有足够的认识和准备。

　　事实上，将苏宁的JL/ERP系统和SAP/ERP系统这两代系统的成功运作放在各自当时的行业环境中来看，苏宁的成功殊为不易，也非常有研究和学习的价值。为什么苏宁能够非常快速地实现信息化，将系统与自己的管理思想、逻辑紧密贴合，成为日常工作的好帮手，并且为苏宁的发展衍生出了巨大的想象空间？从苏宁的信息化实践中能总结出一些什么来？

　　如果要总结苏宁成功的经验，首要的一条就应该是苏宁的目标很明确，那些ERP系统实施失败的企业通常都是没有将自己的目标设定清楚。

　　将错的事情做对

　　“把正确的事情做对了、做成了还不叫本事，能够把错的事情做对了，那才是真本事。”这句话里有玄机，但对苏宁而言，这是一种让其取得成功的很重要的企业精神。信息化的建设过程就是最好的体现。

　　苏宁的信息化得以成功，有赖于附着在人才之上的苏宁的企业文化以及强有力的执行力。SAP以及IBM这两家世界知名的企业都向苏宁明示了这个项目的艰巨性。无论是从时间上还是从规模上，苏宁并不是不晓得这中间可能发生变故之处。可苏宁还是信心百倍地成功完成了整个项目，这端赖苏宁强大的企业文化以及强有力的执行力。