在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，我们在很长时间以来，由软件商主宰市场，忽视了企业的主体化。相当多的企业领导认为：ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。
（二）传统的企业文化阻碍ERP思想的融合
ERP是一个新鲜而又陌生的概念。原有的业务处理模式和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统的企业文化思想和观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后，将是艰难的磨合。
（三）对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足
ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括：ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系；ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。
（四）缺乏适合企业自身特点的设计方案
ERP作为一个管理软件，通常是固定化、模式化的，应用企业通常水土不服。ERP不能根据的企业业务的不同特点而制定适合企业自身的业务流程和程序。因此ERP实施后缺乏必要的灵活性，不能充分发挥出ERP对企业采购、生产、销售流程的应用控制。
（五）企业原有结构未能为ERP而变革
ERP是针对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新，这种革新对企业来说是痛苦的，它直接关系到ERP项目的成败。例如，业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整，企业组织结构调整是由企业流程决定的，而不是反过来，流程由组织而定。很多企业ERP实施失败，根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看视按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。
三、我国企业ERP建设失败的启示
（一）培育企业领导对ERP的实质需求。
行动发源于认识，需求产生于比较，因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。只有企业的管理团队充分认识ERP建设的重要性，才能有效克服企业的传统文化束缚，才能有效为ERP建设而进行结构变革，才能增加ERP实施过程中的主体需求。
（二）培养专业化的信息化人才
由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。此外，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，形成积极投身信息化工程的氛围。最终形成复合型人力资源配置的战略对应。
（三）建立基于ERP系统融合的内部控制流程的优化设计。
信息系统的应用体系下，设计一套ERP环境下的系统内部控制流程优
化框架，主要体现在以下几个方面：
（1）建立ERP环境下信息系统的应用体系。主要包括：硬件、软件、规程、数据、人员五个方面。
（2）根据ERP系统要求进行业务流程重组。通过分析企业原有业务流程及
部门职能，规范业务流程建立业务流程化标准，重新设计业务功能模块内容，根据业务功能模块优化调整组织结构及部门职能，根据业务功能模块设置人员岗位及岗位责任制，规范企业业务。
（3）通过对内部控制要素分析，建立相应的控制措施。设定内部控制目标，风险识别、风险分析，发现风险控制点，建立内部控制模型方法，根据业务流程将模型方法以程序化方式嵌入系统中，制定内部控制制度文件，实施内部控制措施。
（4）在数据处理过程中，实现内部控制体系校验、执行、反馈过程。
（四）企业适合企业自身战略需要的ERP控制
ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。因此要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。通过分析，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造。流程再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统来完成。最终目的是建立一套适合企业自身发展的ERP软件系统。
参考文献
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