中小企业ERP系统实施失败或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析，笔者认为原因同时存在于企业和软件实施者两个方面。

　　从企业的角度看，主要有以下四方面原因不利于ERP的成功实施。

　　一是认识有误区。很多企业从选型，到商务，再到组织实施都有一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期过高或者过低。

　　因为ERP系统涉及很多IT专业知识，不少企业管理者对ERP项目产生了畏惧心理，所以常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施。在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面，IT专业技术人员往往缺乏管理高度和前瞻性。甚至有不少企业错误地认为，所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要也是最根本的因素。那就是是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，感到难以接受。

　　二是基础没夯实。ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础。

　　首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标 准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。

　　从软件供应商和实施者的角度看，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有以下四方面。

　　一是重方案、轻实施。目前国内主流的ERP软件供应商和实施者大都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都有帮助。但是，有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估。比如，在实施顾问和资源明显缺乏的情况下，有意无意地误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺；在实施开始的时候就已经意识到项目存在风险，却不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法等。

　　二是重功能、轻流程。很多ERP软件供应商和实施者在实施项目过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂的企业ERP项目实施，但也敢拿企业的项目成败做能力试验。

　　三是重上线、轻服务。ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和早日上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障。

　　有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝连接；有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。

　　曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。

　　四是重形式、轻实绩。很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都只强调ERP系统的上线运行、应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述。很少有实施者能够像国内某大型软件厂商那样，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56％上升到96％”、“材料购销比从60．6％下降到42％”、“原材料库存的资金占用从3500万元下降到2600万元”……以上分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部。比如，有的ERP软件产品本身存在缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求；有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系；有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题等等。可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识，并且根据失败的教训和对ERP项目的再认识，及时调整思路，从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度，从“选择长期战略合作伙伴”的高度，选择软件公司及其ERP解决方案并进行二次选型和实施，在此思路下，有些企业已经取得了良好的实施效果。