一．ERP实施顾问刚开始实施时别只顾埋头苦干，小心成了挨踢（IT）矿工？

2003年我们公司开始进入一个全新的行业钢铁加工业，我们的客户是一家热轧薄板厂，因为是全新行业我们需要做大量的二次开发，当时我在北京因为忙于系统设计,前期的实施方案和数据准备阶段暂时由我们另一位同事负责，我们每个人都全力以赴加班加点夜以继日的开始奋战，在项目开始2个月左右客户打电话给我们要求更换项目负责人，我们只好应客户的要求让那位同事先撤回来，我放下手头的设计工作赶到客户那里，客户老总一见我面就跟我说：”我觉得你们公司的员工真的非常敬业，非常认真刻苦，我很晚下班都能见到他们还在机房忙碌。但我不知道他们每天加班加点在做什么,我们不想让ERP死得不明不白，所以我们要求更换项目经理，希望你来以后能告诉我们”

    我们都一样喜欢从进驻企业就开始埋头苦干或者呆在信息中心闭门修炼，每天在那些黑漆漆的夜晚里，在电脑屏幕前不停的敲啊，敲啊，把咱们比喻成挨踢（IT）矿工真非常形象，如果我们只顾埋头苦干，到最后不是失败就是挨踢。一个合格的项目经理有70%的时间花在沟通协调上，你呢？

二．抓住客户的一把手，跟一把手进行有效的沟通是实施顾问的第一要事。

    我在软件公司培训时经常会问我的同事：你认为到企业实施ERP的第一件重要的事情是做什么？得到的答案有：业务调研，编写实施方案，安装系统，制定计划，培训教育，成立项目小组....如果你是一名实施顾问，你的答案呢？

    千里之行始于足下，刚入驻企业的第一件重要大事干得是否漂亮对你可是至关重要，这在心里学上叫首因效应，也叫第一印象，这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响，并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位。最先输入的信息作用最大，大脑处理信息的这种特点是形成首因效应的内在原因，当不同的信息结合在一起的时候，我们总是倾向于重视前面的信息。即使我们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，我们总是习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。在生活节奏如同飞快奔驰的列车的现代社会，很少有人会愿意花更多的时间去了解、证实一个留给他第一印象不好的人。第一次见客户老总级人物就相当于在找工作面试一样，我们只有精心准备，才能做到至少看起来比谁都要好，好的开始是成功的一半哦.

 我的一位客户老总曾对我说：“你说让我参与，我不知道怎么参与，你都没有来找过我”。我们一再强调ERP是一把手工程，一再的要求企业一把手要亲自负责ERP，如果我们要想让客户老总投入足够的精力来主导ERP项目,没有对ERP有深入认识是不可能的， 柳传志说：“如果一生中有一件事情没有完全想明白就去做的话，那就是ERP”。所以联想的ERP实施也是几经周折,所以也就有了后来的“不上ERP等死，上ERP找死”。ERP是怎么一回事恐怕我们自己也没完全想明白，晦涩难懂的技术语言，过度宣传的管理自动化和办公无纸化，令人咋舌的巨额资金投入，百思不解的高风险低成功论，最要命的是现在所有管理软件都可以叫ERP，ERP真是让我们的客户爱也不是恨也不能，我们是在做企业想要ERP还是在做我们自己想要的ERP?我们在是作美国德国的ERP还是在做中国自己的ERP呢?

 有一本美国人写的《组织行为学》的管理著作，对情境文化作了一个排名:最高的是中国，日本次之，而最低是德国，欧美国家次之。高情境文化体现在语言上就是说话比较含蓄，比较模模糊糊，没有说出来的比说出来更重要；体现在管理的过程中是决策大都以个人的主观判断为主，很少用精确的数据作为支持，甚至为了证明自己主观判断的正确性，不惜使用一些不完整的数据，以一些个案来推断全部，甚至会使用一些夸大或缩水的假数据；体现在管理的结果中，则以一些定性的描述为主，缺乏定量的分析，如取得了较好的成绩等等，以一大串文学性很强的形容词来描述结果。而低情境文化则刚好相反，低情境文化体现在语言上，则是有一说一，不会转弯抹角，体现在管理上则是非常严格地以数据说话，而较少使用定性描述,高情境文化在沟通中有时没有说出来比说出来的更重要，在我们的沟通过程文字和数字所占的比重只有不到10%，而表情动作手势语调占到90%,而且口头说词完全可以作为一种承诺，而西方中好相反，在沟通他们更依赖于精确的文字和法律条文，这导致了两种完全不一样的决策文化体系.

  一个很有意思的现象就是ERP产生于低情境文化,由美国发明，德国制造。所以ERP对企业的管理一定是数字化管理，而我们在企业组织的沟通过程有太多这种只可意会不可言传的东西在里面，我们的计划和决策是拍脑袋拍出来的，这种观念和思维跟ERP的数字化管理，精确的计划思想是冲突的，这也就是ERP中的计划思想在中国很少有几家企业真正在使用并能有很好效果的。因为变化太多太快，订单数量在变，时间在变，客户在变，材料在变，设计在变，设备在变，员工在变，运输在变，资源在变，政策在变……要想应付这种变化，我们就只能整天围着ERP打转了，一天都不知首要重算多少遍MRP，还有就是使用计算机信息在沟通中有一个最大的问题就是对信息的反馈不如面对面的沟通时，而应对变化是需要企业在沟通做出非常敏捷反应的，我们的脑袋里面存储的信息却可以应对这种变化，这叫以不变应成变，这就象中医里面的经络，你拿西医的仪器是测不出来，可用经络来治病却是非常实用的，我们经营管理企业主要还是用人脑而不是电脑，怎样将电脑与人脑结合起来，改拍脑袋为查电脑，这对我们来说是一个巨大的挑战。

 所有的管理变革一定是从思维认知开始，因为思维决定行为，所以我认为ERP实施顾问的第一件大事就是抓住客户的一把手，跟一把手进行有效的沟通,,通过沟通搞清楚客户一把手的想法和认识，让一把手先整明白ERP并引导出正确合适的目标非常重要。并在沟通的过程建立起信任，让老总对你有很好的感觉，为今后的实施工作创造积极有利的条件。那什么是有效沟通，我认为跟客户老总进行一次有效的沟通至少应包括以下四个步骤

 第一步就是告诉客户老总ERP只是一个管理工具，仅此而已！

    ERP是美国库存管理协会一帮专家按照物料的数量关系和时间关系整出来的一套计划和资源展开计算工具，帮助管理者解决大量计算从而让企业资源得按照计划得到合理安排和使用，其管理思想是基于西方的文化环境和企业管理背景的，是基于一种比较理想的状态下的结果，其前提条件是变化要尽可能的少，规则也尽可能的清楚，标准也足够精准。ERP只是一个管理工具，仅此而已！一个辅助管理工具，用好了就会产生效益，用不好就是废物,简单实用才是好工具，而我们却相反，将一个工具整得庞杂无比，好像无所不能的样子,给一个工具披上那么多华丽的外衣,最终蒙蔽的只会是我们自己的双眼,当然ERP将是一个比较难使用的工具，因为它不像一般的工具只是一个人或少数人在使用，而是企业所有管理者共同使用的人机结合的工具,正因为这样我们才要将ERP变得简单易用。

    第二步是告诉客户ERP能带给他哪些看得见的好处

 我问过很多企业老总:你觉ERP能帮你解决一些什么问题？能给你带来一些什么好处？ERP成功结果应该是怎样的？你能想象一下ERP上线后你的员工工作是什么样子的？我很少见我的客户对此有清晰的想法和明确答案的，其实我们自己又何尝不是这样子的，因为关于ERP的专业技术概念暗示实在太多了，换句话说就是我们中毒太深，相反我在98年时我跟我们老总能很清楚的讨论物料需求计算可以帮助企业解决一些什么问题，我相信你可以到网上找到一些关于ERP收益的文章，可这些所谓的收益是将企业经营的所有功能都归功于ERP了，ERP真的有那么神奇吗？鬼才知道，对于这个问题我也想了很长时间，我也负责实施过一些ERP项目，呵呵，其实成功在我看来就是客户的一种感觉，呵呵！那么客户凭什么感觉ERP很好呢？最主要的是你通过帮助他们实施ERP让他们看到了看得见的好处。

 那么ERP的实施具有哪些明显的好处呢，ERP是计算机信息管理工具，那我们就要发挥这一管理工具的长处再加实施过程的管理知识转换，我认为至少有以下明显收益：

1.帮助企业构建清晰的组织架构，梳理各种业务流程，权责机制，考核分析报表，管理知识是无价的，我曾经实施过的一个客户拿到我给他们做的业务流程如获至宝，最后还将所有业务流程统一印刷人手一本。

2.帮助企业摸清家底，将企业各种基础管理资料进行集中规范统一管理,可以帮助企业解决账卡物不一致的现象，清理出积压废旧物资，库存管理是最能反映一企业管理内功扎不扎实，很多企业积压物资的现象非常严重，账卡物不一致的现象非常普遍，我在帮助一些企业实施ERP时经常会碰到一些客户不知道库存有多少,经常是账上有而实物没有，实物一大堆的而账上没有，财务账与库房账怎么也对不上，分不清楚应收款和客户真正欠我们的钱,分不清楚应付款和我们真正欠供应商的钱,怎么在银行开那么多账号，利润很多和可是账上没现金，花出去很多钱怎么成本才这么一点，我们有一次帮一客户一直性就清理出上千万的积压物资。

3.可以帮助企业检查流程不利于相互制约和执行的合规性问题，使公司的各种流程规则通过ERP得到很好的执行，通过信息集成展现使得审批决策得更加有效。比如一笔MRP计划外采购业务从源头需求申请开始，需求审批，需求汇总平衡，请购计划生成，请购计划分配，询价议价，供应商选择，采购订单下达，到货登记，验收入库，发票报销一直到财务凭证生成，所有业务单据均是调用需求申请生成，而且所有流程的过程控制是一环靠一环，在审批付款时可以看得供应商的欠款，这次付的是那笔合同的款，以前一共付过多少款，收到供应商多少货以及开了多少发票，供应商合同的付款条款和详细信息等，这些在手式批款时是做不到的。

4.可以帮助企业员工快速直观的查到想要的数据和报表,提高数据的及时性，准确性，规范统一各种名称叫法，统一各种核心业务的统计口径。提高数据的透明度。使数据得以在全公司所共享，减少各种因为人为计算错误造成的浪费和决策错误。经常发现员工的统计口径不一致数据来源不一致加上计算错误造成几个部门报的同一个数据都对不上。

5.通过物料需求平衡在一定程度上降底库存，使库存不断达到合理水平，.通过限额配发料制降低材料领用的浪费。

6.通过规范企业的价格形成机制，如标准价格，最高最低限价进一步控制采购价格和销售的执行，或通过二次询价和合同会谈记录招投标管理进一步降低采购成本，我们在一客户那里通过二次询价和合同会谈招投标等措施每年为企业节省上千万的采购费用。

7.可以帮助企业进行信用控制，通过应收应付账龄分析加快应收账款催收，减少坏账损失和一些不应该出现的如重复付款之类的错误。

8.通过财务与业务的集成，促使财务由记账式对会报表向内部管理转化，通过财务数据报表分析诊断企业存在各种经营风险，帮助企业通过查找分析成本数据查找成本发生的原因从而达到降低成的目的。

9.支持企业的快速可持续性发展，企业如果越来越大，业务量越来越大，光靠手工处理肯定难免产生混乱，ERP 就可以帮助您提高业务处理的效率和效果，从而给内部和外部提供好的服务，提高企业的竞争力。

10.使更多的管理者学会使用ERP这一先进的管理工具，在一定程度提高了管理者的管理技能和团队合作意识

11．ERP可以帮助集团企业实现集中管控，集团企业由于分子公司业务往来频繁，内部结算单据错综复杂，如果要想实现集中采购，集中销售，集中研发，集中财务，集中配送，集中物流，集中资金，集中生产计划，集中人事等等一系统列集权管理没有一个管理平台来帮助实现各种分工协作那将会产生不可想象的业务混乱。

….ERP这一计算机管理工具的好处真的很多很多，这些好处唯有人机结合才能发挥更大的效果，不管是什么样的ERP产品和谁去实施，你能让客户坚起大拇指对你说好，那我认为你实施的ERP就是成功的。

    第三步告诉你的客户ERP成功的标准是什么，ERP上线了是个什么样子。

 好外归好处，要想实现还真不是一件容易的事，因为ERP本来就是没完没了的事，我们要想顺利的将项目收尾，将钱收回来，就一定要让我们的客户感觉满意才行，那么达到什么状态客户会满意呢？我认为分为三层面：

1.ERP系统成为客户必不可少的管理工具,用它来打单，记账（规范是理所当然的，项目上线了差不多也就收尾了）

2.ERP中数据成为企业领导决策时必不可少的参考依据，可以利用系统中的数据来查找问题，发现风险，进而有效决策和改善管理（流程重组是自然而然的，持续改进和升级是售后服务阶段,做多做少看你的本事）

3.通过实施给企业培养了一批ERP熟练用户，提升了企业管理层的管理技能（完成所谓的知识转移，这个谁用谁知道，呵呵）

所以这三个层面其中第一层面非常关键，第一阶段成功就是工具用上了，不再手工了，在这了阶段一定要甩掉手工合同，单据，账本，报表。这也就是用电脑取代手工的过程，我觉得有很多专家说ERP系统不能照搬手工模式，我想那是指将手工的单据输入系统，通过系统出一些报表吧。如果能完全照搬手工，取消手工那就是很大的成功，因为每家企业都有自已懒以生存的管理模式和精华，如何将这些精化融入ERP系统使之成为一种可以复制固化的管理行为，我想也是每个管理者的最乐于去做，因为这将是他给这个企业所创造的贡献，这些东西耗尽了每个企业管理者一生的心血。我们应该尽全力的保证这些好的管理技能和思想通过报表，单据，流程，权限转化到ERP系统中去，这也是为什么每个ERP都需要个性，都需要进行必要的二次开发的原故，而大多数ERP失败的主要原因也在这个地方，我们的实施不是站在企业的立场去考虑，而是一味的按照ERP的管理模式来要求企业做出改变，有的还要求企业在做好改变后再上ERP，可怜有不少企业还没见到ERP是何物就让ERP给害死了，我们的文化要求我们在进行企业变革时一定要转大弯,总之一句话：慢慢来，信息化建设原本就是没完没了的事情，关于第二个层面我亲自实施的一个案例是这样子的：在实施前他们客户去提货流程是这样的：1.一楼销售科询问库房规格和数量并开具提货单和收款单。2.二楼结算科核对销单价格和信用状况并签字。3.二楼财务科出纳交款。4.返回结算科开出门证。5.到库房装车，6.门卫放行并将出门证收回交结算科。7.结算科记账并转财务。实施后这位老总听取了我们意见取消了结算科，价格控制和信用核对记账全在ERP进行，销单和出门证合二为一，并将销单开具和财务收款都放到一楼一个房间采取银行柜台模式一站式服务，客户提货由原来的半天缩短到不到10分钟。大大改善了客户服务水平。这可不是ERP能做到的，我们只是利用ERP来做出相应的改善。我们不能只为做ERP而做ERP，而要通过实施ERP尽最大可能的帮助你的客户，你只要有这个想法，那么你的ERP顾问生涯一定会非常精彩。你赞同吗？

    第四步告诉你的客户ERP需要他怎么做才能成功

        “ERP是一个很难用得起来的工具，ERP的实施是一个系统工程，因为这是一个咱们公司全体员工一起共同协作才能用好的工具，要经过大量的培训和教育以及数据管理准备工作，需要做大量的流程梳理和管理规则的制定，最最重要的是需要一个统一的指挥，也就是您投入足够的精力和时间来参与实施并解决我们解决不了的问题，为了保证我们的项目取得成功所以我们还有几个共识需要跟您达成”

“第一件事情就是您得帮我们找一位合适项目经理，当然如果这个项目经理由你亲自来当是最合适的，但我们也知道您太忙，不可能有太多时间和精力来主持这个项目，因为我们对项目经理人有一个前提就是能将60%以上的精力放在ERP实施上,但这个人对我们的项目真的非常重要，实施的顺利和是否深入将由项目经理人选决定，最好是由您的左右手来担当,至少是有权威的副总级别的人来担当”

“第二件事情就是我们需要跟项目负责人一起来组建一个项目组织，这个项目组织由指挥小组和实施测试培训小组组成，指挥小组必须由各业务分管高层组成，实施小组由部门负责人组成和业务骨干组成,实施小组随业务需要随时组成业务模块小组，各小组的职责和考核以及组织的工作制度和沟通机制我们已经准备好了，你需要做出正式授权并正式发文通知所有员工”

“第三件事情我们对于ERP项目需要有一个合理的期望和目标，ERP能解决一些什么问题不能解决什么问题，我们需要一起来讨论并确定一下，这个工作我希望您能亲自去做，主要就是找出我们企业目前存在的各方面的问题并加以诊断分析，这是我们给您准备的ERP成功的三个阶段标志和ERP的整体实施计划”

甲: “这个工作得花一些时间来做”

“第四件事情我们需要对ERP的实施进行动员和宣传造势活动，你需要安排办公室做一些标语和在内部刊物上开一个专栏，内容吗将由我们ERP项目小组来提供，你还需要亲自主持动员大会并在大会上发布明确项目的目标，项目组织并做出公开授权，项目工作沟通制度和考核办法，项目的总体里程牌整体计划和安排”

乙: “第五件事情就是在ERP实施的过程中你需要每周了解一下项目的进度和状况，每个月组织指挥小组开一次项目沟通会议，批准各种项目计划和方案，亲自主持流程核对和梳理并对不合理流程的整改意见进行审批，批准重大项目切换时间和方案，解决项目实施组遇到的重大问题，称赞和奖励各种项目实施员工，在取消手工票据和单据阶段亲自带头使用系统中的报表和数据。